雙鑽石模型

重新定義問題找到創新的施力點

重新定義問題找到創新的施力點

許多人聽說過服務設計的雙鑽石模型,但可能尚未領悟它的魔力。雙鑽石模型又稱為4D模型,包涵4個由D字母開頭的階段:Discover(發掘), Define(定義), Develop(發展), Delivery(遞交); 這4個階段呈現二組發散/收斂的過程,故被稱為雙鑽石模型。4D模型的魔力,除了它使用者需求為中心的切入點外,還在於它是一個有效的工具,讓我們跳脫「問題-解決」的思維方式,得以「重新定義問題(reframing)」來找尋創新的洞見。

圖14D模型與重新定義問題

突破思維的框架:電梯問題

職場與生活中的許多問題往往需要「重新定義問題」,才能引發創新且有效的解法。為什麼? 當重新定義問題之後,我們才能跳脫思考的框架,突破原先被局限的求解空間,找到新的施力點來突破困境。Thomas Wedell-Wedellsborg 在《哈佛商業評論》的一篇文章中提到一個經典的例子:

如果你擁有一棟出租公寓,你的房客不斷地抱怨老舊的電梯老舊速度太慢,你會如何解決這個問題

當我每次在課堂上拋出這個問題時,不出所料地大多數同學回答說:「電梯老舊本來就應該要汰渙。這樣才能為房客提供更好的服務、貼近他們的需求啊」。當我再引導同學去思考房客的需求真是更換電梯嗎?,答案開始有些不同了。有的同學說,房客想要的是想抱怨電梯問題來暗示降房租,所以「降房租」是需求。也有同學貼心地以「健康」的概念來轉換顧客需求,他們指著學校貼在電梯前的標語說:「我們可以像學校這樣,告訴房客多爬樓梯可以減肥塑身」。我懷疑他不是真心地提倡這個方式,因為這位同學剛才和我搭著同一班電梯來教室。我告訴同學們,Wedell-Wedellsborg的解法是在各樓層的電梯間裝上一面大鏡子,之後就沒人抱怨了。

為什麼一面鏡子能夠解決電梯問題? 或許我們更該問的是:鏡子解決的問題是什麼? 顯然不是電梯的速度,而是解決了人們在等待電梯過程中的焦慮與煩燥。因為人們等電梯的時候,多半急著出門。而人在煩躁的心情下,等待的每1秒都是度日如年。在這個狀況下,哪怕換上再高速的電梯,也不能解決問題。但是當我們把要解決的問題由「速度」,重新定義成「煩躁」時,答案就開始變得不同。

運用4D模型重新定義問題:一個大學招生的實例

重新定義問題,讓我們找到能更貼近顧客或使用者需求的洞見,而4D模型則是一個很好用的工具。舉個大學實例來說明,在個人擔任系所主任的時期,我曾帶領學生利用4D模型、重新定義問題來解決了本系在個人申請入學管道招生不足以及休學率偏高的問題。個人申請是大學系所招生的重要管道之一,系所可以有四成六的學生名額來自於個人申請,其餘為考試入學。由於一位考生可以申請六個學系,常會有上榜者因為重覆考取而產生缺額,因此學系常提列錄取名額的二倍的備取名單。當時我們遇到的問題是,重覆上榜的學生多傾向選擇其它大學的類似學系就讀,故使得學系在備取額度輪完的情況下還有7名左右的缺額。那年我們以重新定義問題的方式提出一套集體面試的流程來解決問題。成果相當明顯,而且幾乎是成功地逆轉局勢。在未動用到第二輪的備取名額時就已經招滿,而且重覆上榜的學生,有一半以上選擇我們系所就讀。這怎麼辦到? 

在4D模型的第一顆鑽石中,我們以同理心地圖與顧客旅程地圖發掘考生在個人申請的痛點,這些痛點包括了「忙(對地點的不熟)」、「盲(對流程的不明)」、與「茫 (對未來的不確定)」。這些痛點綜合指出了考生與家長對於「前途茫茫」的不確定性感到焦慮,於是我們將個人申請的問題由「招收優秀的學生」重新定義為「招收想要就讀本系的學生」,將設計的重點放在於讓考生了解本系、放心就讀並留在本系。同時,展開我們4D模型的第二顆鑽石,來重新設計考生(與家長)從接觸我們系所到離開的整個服務流程。

在面試前一周,我們寄給考生提醒函,附上畫有指標箭頭的學校內地圖以方便考生尋找系所報到處。當天,我們在校內各個轉彎路口延路放上系旗來指引方向。相較於指示牌,系旗不僅面積大、識別度高,且圖像更能方便開車的家長一眼辨識。依此,我們可以克服「忙」的痛點。考生報到後將領到一個名牌,名牌以四種顏色的繫帶來標示考生的四個分組,每組配置二位小隊輔。當考生領到名牌時,小隊輔透過繫帶顏色知考生所屬分組,就能將考生帶領到專屬各隊的教室角落。由於考生通常會由家長陪同,考生報到時,家長可以在報到櫃台旁的展示桌瞄到系上同學的作品,以初步了解本系的取向。在小隊輔帶領考生到小隊角落時,家長也能一起陪同入坐。名牌的背面、以及小隊角落中均放入今日面試流程的說明,讓考生與家長能夠清楚接下來的流程,增加確定性以安定遑遑不安的心情,藉此以克服「盲」的痛點。

我們以許多方式來解決考生對系所與未來的「茫然」。首先,正式開始之前,我們在教室播放本系同學得課程作品與畢業專題、以及校園生活集錦,讓考生與家長在等待的同時可以了解未來四年將有的學習與生活樣貌。集體面試分成二個關卡,由其中二個小隊先展開與教授的面試,還沒輪到面試的二個小隊也沒閒下來,他們與自己的小隊輔對談。小隊輔的對談能讓考生與家長詢問不便向教授提問的問題,而小隊輔的學長姐角色,正好提供解答內幕的管道、並發揮口碑效應。

面試與對談流程結束之後,由小隊輔以設計好的動線來帶領同學參觀學系教室與設備。由於學系教室分佈在四樓與一樓,由小隊輔帶領考生與家長分批坐電梯上四樓,我們以等待電梯的間隔來控制四樓的人流速度。各小隊由隊輔帶領,以逆時鐘方向依序進出每間教室,動線上不交叉以維持人流的順暢。參觀完由另一側的樓梯走路下樓,我們在樓梯間亦有安排巧思:四樓樓梯間牆上貼出大一學生的課堂作品,三樓樓梯間是大二作品,二樓樓梯間則是大三作品,一樓則在整片走廊的二側以全開大型海報展出大四畢業專題海報。於是,在下樓途中考生與家長從這些作品中便能清楚地看到本系學生從大一到大四的成長,並更明確地了解入學之後在專業上能夠取得的樣貌。最後,小隊來到出口,小隊輔收回考生名牌並確認數量正確,即可帶著笑容與考生和家長話道。在整個過程中,小隊輔的角色極為重要。因為他們與考生和家長相處最久,藉由貼身的觀察與互動,考生與家長亦能體會到入學在四年之後,將會成長為今日看到的小隊輔這樣明亮、能夠獨當一面的學生。

見所未見,找到創新的施力點

經由這次經驗,我領悟到4D模型帶來的威力,也認同重新定義問題的重要性。也因為這次的經驗,我開始引領學生從「盒子外來思考問題 (think outside the box)」。參與服務創新競賽時,我們將大部份的心力放在如何重新定義問題,因為我們知道企業往往具有解決問題的能力,但卻缺少了靜下來分析問題的時間。於是,我們藉由使用者洞察的探究,來幫助企業得以「見所未見」。我們將企業「在疫情期間推廣產品」的需求,重新定義為「在疫情期間以O2O建立品牌的連結」,並於2020年獲得樂檸漢堡企業獎的肯定。在2021年,我們將企業提出的「綠色交通服務方案」的需求,轉變為「移動者間如何進行綠色共創」,而獲得遠通電收企業獎第二名的殊榮。善用4D模型,能夠幫助我們重新定義問題,來找到啟動創新的施力點。

分享的一句話延伸思考,他說「不是為了幫助地方而來,而是為了探索自己而去」,學生們也透過這次社會旅行開始覺察,「不是為了造訪景點而來,而是為了探索自己而去」。


參考文獻:

Wedell-Wedellsborg, T. (2017). Are you solving the right problems. Harvard Business Review95(1), 76-83.

作者介紹

朱彩馨

國立嘉義大學數位學習設計與管理學系教授
台灣服務科學學會理事

曾任數位學習設計與管理學系主任。朱教授的研究專長在於質化研究、資訊科技採納、電子商務、與服務創新。她曾發表多篇相關領域的學術研究成果與教學個案,也多次帶領學生參與各項創新與創意競賽並獲得豐富的獎項。

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服務設計是一個依循由外而內和由內而外的設計邏輯與流程,英國設計協會所提出的雙鑽石模型為服務設計提供清晰的設計流…

「這是一個不斷反覆進行的流程。」 — Marc Stickdorn

服務設計強調「以人為本」的精神,透過了解顧客感受及需求,站在顧客的角度,確保產品、服務有效性與有用性的同時也符合顧客需求,因此服務設計最重要的工作是要洞察使用者需求,而洞察需求必須使用一些方法與工具,以協助設計團隊換位思考。

英國設計協會(Design Council)在2005年提出了「雙鑽石模型(the Double Diamond)」,將服務設計流程分為4個步驟:探索(Discover)、定義(Define)、發展(Develop)和執行(Deliver),為循環發散與收斂的過程,提供設計者一個清晰的設計框架,避免因為過度發散思考而漫無目的地探索問題或解決方案,或過度聚焦在個別的問題而忽視全局。

第一階段:探索(Discover)

在一開始時,設計團隊未必對需要解決的問題有非常深的了解,因此必須先對該領域的問題有廣泛地、發散地探索與了解,才能避免在錯誤的路徑上花費太多精力,同時,也要深入了解現有與潛在利益關係人(Stakeholder)對目前產品或服務的看法,目的在發現問題、機會或需求

在這個步驟裡,可以透過詢問:「現時的情況如何?有甚麼問題存在?有甚麼變量會影響這些問題?」等等來進行探索,建議採用質化研究方法,例如觀察法、焦點團體法、深度訪談

1. 同理(Empathize):透過觀察、聆聽、接觸等方式去記錄使用者的感想,搜集資料
2. 定義(Define):分析資料中隱藏的資訊,尋找問題癥結
3. 發想(Ideate):頭腦風暴(Brainstorming),找出可行的解決方案
4. 原型(Prototype):以低成本建造原型,進行模擬與修正
5. 測試(Test):測試解決方案是否滿足需求

第二階段:定義(Define)

此階段的目的是收歛第一階段的資訊,定義出服務缺口、痛點或機會點,所謂服務缺口是在整體服務流程中,對服務的期待與實際接受服務後所產生的落差,也是最容易影響顧客體驗價值的部份。

經過「探索」階段後,設計團隊將會擁有大量未經整理的一手或多手資料,這時需要過濾信息並精確解讀,舉例來說,團隊可在過程中詢問「在收集的信息中,哪些對我們有用?我們真正要解決的問題為何」,接著運用視覺化工具(例如同理心地圖、人物誌、顧客旅程地圖、服務藍圖等)將說明的資料進行收斂,歸納、推導出服務的癥結點或機會點,盡可能地避免任何偏差,以降低之後團隊設計方向偏差的問題。

第三階段:發展(Develop)

設計團隊需要為「定義」階段中找到的問題點或機會點進行再次發散,提出或發想各種可以解決問題的方法,目的在於發展出符合消費者需求的方案,同時需要針對發想的方案打造出原型(Prototype),並不斷透過迭代、多重追蹤等方法,邀請利益關係人進行測試,並依此修正設計,此階段可應用腦力激盪法、親合圖法、價值主張地圖、模型設計等幫助發展原型。

第四階段:執行(Deliver)

目標是訂定可具體執行的產品或解決方案,透過對產品或服務進行最後的測試、檢查與微調,同時使用商業模式、設計策略矩陣、甘特圖等工具,確保預算、專案進度,接著傳達至產品經理、行銷經理、研發團隊或者是消費者等。服務設計是個反覆迭代的過程,因此在發布產品或服務後,設計團隊仍會持續收集利益關係人的反饋和聲音,並反覆回到服務設計的探索、定義、發展階段進行修正與創新,以期持續優化產品或服務。

在以上四個過程中,設計團隊的思維會在發散與收歛中不斷切換;在「探索」階段,團隊必須保持發散的思維去搜集所有潛在有可能的變量,但到了「定義」階段時,就必須將第一步的想法收歛成為幾個核心問題,在「發展」階段時,需要找出各種各項的解決方法,直到在「執行」階段中要篩選出最好的可行方案;而根據專案實際情況的不同,流程的比重也會產生變化,例如圖一執行的目標為找出問題,著重在探索與定義階段,而圖二的目標為解決問題,著重在發展與執行階段,團隊可針對不同情形,進行調整。

圖1 目標為找出問題

圖2 目標為解決問題

總而言之,雙鑽石模型如同設計團隊的指引地圖,幫助依循邏輯進行設計,有效的提高服務設計效率,減少定義錯誤問題的可能或者忽視利益關係人需求的機會,進而達到更全面、完善的服務設計。

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